Prioritering af vækstinitiativer i en SMV

Hvorfor vækstinitiativer skal prioriteres – ikke bare besluttes

SMV'erne udgør over 99 pct. af alle danske virksomheder, står for lidt under halvdelen af den private beskæftigelse og tegner sig for omkring tre femtedele af erhvervslivets samlede omsætning. Det viser Dansk Industri, som samtidig peger på, at rammevilkårene er under pres: ny geopolitisk virkelighed, stigende trusselsniveau, teknologi der rykker hurtigere end nogensinde, forsyningskæder under pres og global konkurrence om kunder, kapital og kompetencer. SMV'erne rammes ofte hårdest, når verden forandrer sig. Derfor kan prioritering ikke være at sætte alle ønsker i gang samtidig.

Et speciale fra Aalborg Universitet (2025) undersøger, hvorfor danske SMV'er har svært ved at omsætte strategi til daglig praksis. Specialet finder, at virksomhederne kæmper med knappe ressourcer, svage formelle strukturer og stigende kompleksitet fra digitale og regulatoriske krav. Mange svarer igen med pragmatisk strategiudførelse: erfaringsbaseret læring, løbende tilpasning og uformel koordinering. I stedet for tunge, formelle systemer bruger de små eksperimenter, situationsbestemt improvisation og digitale eller netværksbaserede værktøjer. Konsekvensen for prioriteringen er konkret: Gør få initiativer eksekverbare i hverdagen – ikke flere planer.

Center for Små og Mellemstore Virksomheder på Aarhus BSS beskriver samme vilkår fra ledelsens side: Ejerlederne har nok at se til med at holde driften i gang, og derfor foregår læring og udvikling via projekter helt tæt på deres dagligdag. Antallet af samtidige initiativer og måden, de skæres til på, er derfor en ledelsesbeslutning med direkte effekt på, hvor mange der faktisk bliver gennemført.

Afklar hvilken vækstmotor initiativet skal styrke

Center for Små og Mellemstore Virksomheder arbejder på at finde virksomhedens interne drivere for vækst og nævner forretningsudvikling, innovation og ledelseskompetencer som eksempler. Det giver et enkelt første filter: Skriv ned, hvilken driver initiativet skal styrke, og hvad der skal være anderledes i forretningen, når det er gennemført. Et initiativ uden navngivet driver og konkret kommerciel eller organisatorisk konsekvens hører i en parkeret liste, ikke i den aktive portefølje.

Centrets projekter viser koblingen i praksis. I ESG-projektet hjælpes danske SMV'er med selv at rapportere ESG på tværs af værdikæden og med at identificere forretningsudviklingsmuligheder på baggrund af ESG-rapporteringen, så de kan fremtidssikre og udvikle forretning og vækst samt tiltrække nye kunder, samarbejdspartnere og investorer. I Cirkulær Plast-projektet er målet at gøre det lettere for produktionsvirksomheder at integrere cirkulære plastløsninger i forretningen og ved at reducere plastaffald at skabe nye kommercielle muligheder og øget konkurrenceevne. Begge steder er driveren forretningsudvikling, og begge steder kan man pege på, hvad der bliver anderledes.

Drivere kan også være interne. Projektet Digital katalysator handlede om at ruste SMV-bestyrelser til at arbejde strategisk med ny digital teknologi – altså driveren ledelseskompetencer frem for et nyt produkt. Filtret er det samme: Et initiativ, der skal styrke ledelseskompetencer, skal beskrives som ændret beslutningspraksis – hvem træffer hvilke beslutninger på hvilket grundlag – og ikke bare som et kursus eller et værktøjskøb.

Kvalificér, prioriter, validér, eksekvér – en pragmatisk beslutningsrækkefølge

I projektet Gentænk NU!, der blev afsluttet i juni 2023, arbejdede Center for Små og Mellemstore Virksomheder sammen med virksomhederne om at kvalificere, prioritere, validere og eksekvere forretningsinitiativer, som kan blive virksomhedens nye vækstmotor. Rækkefølgen er værd at holde fast i, fordi den tvinger et initiativ gennem fire spørgsmål i stedet for ét: Er der et vækstformål? Fortjener det at ligge foran de andre? Holder antagelserne i virkeligheden? Kan vi gennemføre det i driften?

I kvalificeringen ligger koblingen til en intern vækstdriver og til de midler, virksomheden faktisk råder over. Specialet fra Aalborg Universitet peger på Sarasvathys effectuation-teori som et af de perspektiver, der forklarer SMV'ernes praksis: at handle ud fra de midler, man har, i stedet for at planlægge efter midler, man ikke har. I prioriteringen vælges de få initiativer, der både har et klart formål og kan gennemføres med de folk, den kapital og den ledelseskapacitet, der er til rådighed; resten besluttes aktivt fravalgt for en periode.

Valideringen foregår i lille skala og tæt på driften – samme princip som centret bruger i sine projektforløb. Først når antagelserne holder i en afgrænset afprøvning, eksekveres der i større skala. Specialet beskriver, at SMV'erne netop bruger små eksperimenter, situationsbestemt improvisation og digitale eller netværksbaserede værktøjer for at holde initiativerne håndterbare, og at de trækker på erfaringsbaseret læring og løbende tilpasning – knyttet til Teeces dynamic capabilities og Quansah m.fl.s adaptive practices. Det er den rækkefølge, der gør en tung strategiproces unødvendig.

Brug risikoprofilen som filter før de ambitiøse vækstinitiativer

Styrelsen for Samfundssikkerhed har udarbejdet analysen »Digital sikkerhed i danske SMV'er 2024«. Den viser, at 40 pct. af små og mellemstore virksomheder ikke har et digitalt sikkerhedsniveau, der matcher deres risikoprofil, og at 15 pct. ikke gennemfører to af de mest grundlæggende sikkerhedstiltag: løbende opdatering af styresystemer og backup af data. Analysen bygger på Danmarks Statistiks spørgeskemaundersøgelse »IT-anvendelse i virksomheder« (ITAV) med data indsamlet i 2023 fra 4.557 virksomheder med 10+ ansatte i private, ikke-finansielle byerhverv, suppleret med en undersøgelse blandt mikrovirksomheder med 5-9 ansatte. Det giver et konkret screeningsspørgsmål, før et digitalt vækstinitiativ sættes i gang: Matcher vores sikkerhedsniveau den risiko, initiativet tilfører?

Er svaret nej, bliver robustheden et initiativ, der skal ligge før eller ved siden af vækstinitiativet – ikke et senere oprydningsprojekt. Minister for samfundssikkerhed og beredskab Torsten Schack Pedersen siger i forbindelse med analysen: »SMV'erne er en central del af dansk erhvervsliv og udfylder nøglefunktioner, der får dagligdagen til at hænge sammen på tværs af samfundet.« I samme udmelding peges på, at der med den politiske aftale om beredskabsområdet igangsættes yderligere initiativer, og at den nationale strategi for cyber- og informationssikkerhed skal forhandles med Folketingets partier i 2025.

Det er ikke kun et compliance-spørgsmål. NIS 2-direktivet stiller krav til, at alle medlemslande udarbejder en national cybersikkerhedsstrategi med særligt fokus på at højne bevidstheden om cybersikkerhed blandt små og mellemstore virksomheder samt borgere, men mange SMV'er vil ikke blive omfattet af loven. Til dem og alle andre findes vejledninger og værktøjer på Sikkerdigital.dk, hvor virksomheder blandt andet med Systemoverblikket kan få overblik over deres systemer og data og blive guidet til, hvordan de kan prioritere og øge cybersikkerheden i centrale it-systemer. Brug det som en del af adgangsbilletten: Grundtiltagene skal være på plads, før et nyt digitalt initiativ skal bære vækst.

Digitale sikkerhedsindikatorer i danske SMV'er (2024)

Design få initiativer som små eksperimenter med stop- eller skalér-punkter

Et initiativ bliver styrbart, når det på forhånd har en antagelse, en afgrænset prøveperiode, et defineret resultat, man vil se efter, og to beslutninger, der er taget før starten: hvad der får os til at stoppe, og hvad der får os til at skalere. Specialet fra Aalborg Universitet viser, at dette ikke er et fremmedelement i danske SMV'er – små eksperimenter, situationsbestemt improvisation og digitale eller netværksbaserede værktøjer er netop, hvad virksomhederne bruger for at holde initiativerne håndterbare og passe dem ind i hverdagen. Center for Små og Mellemstore Virksomheder arbejder efter samme princip, når læring og udvikling foregår via projekter helt tæt på ejerledernes dagligdag.

Porteføljestyringen følger af det: få initiativer ad gangen, hver med en navngiven ejer og et fast opfølgningspunkt, hvor beslutningen er stop, justering eller skalering. Specialet fremhæver Sarasvathys effectuation – at handle ud fra de midler, man har – sammen med adaptive practices og dynamic capabilities som evnen til løbende at tilpasse sig og peger på management control systems-perspektiver på, hvordan ledere styrer og følger op. Praktisk betyder det, at opfølgningen skal være en del af den eksisterende ledelsesrytme med et lille antal målepunkter, ikke et nyt rapporteringssystem.

Rækkefølgen fra kvalificering til eksekvering skal ses som en portefølje, ikke som en pipeline: Et initiativ, der ikke består sin validering, frigiver kapacitet til det næste på listen, og et initiativ, der skal skaleres, skal have ressourcerne taget fra noget andet, der nedprioriteres. Uden den omfordeling bliver skaleringen en tilføjelse oven på driften og ender med at stå stille.

Fordel ejerskab mellem ledelse, bestyrelse og nøglemedarbejdere

Projektet Digital katalysator havde fokus på at ruste SMV-bestyrelser til at arbejde strategisk med ny digital teknologi, og der blev udviklet konkrete værktøjer, cases og inspiration som led i projektet, der blev afsluttet med udgangen af 2023. Det placerer den strategiske teknologiagenda hos bestyrelsen: hvilke teknologiske satsninger giver mening for forretningen, og hvordan følges de op over tid. Aarhus BSS' bestyrelsesuddannelse målrettet bestyrelsesarbejdet i små og mellemstore virksomheder havde ifølge centrets nyheder fra marts 2022 historisk stor efterspørgsel, hvilket indikerer, at behovet for at løfte netop denne kompetence er udbredt.

Ledelseskompetencer er en af de interne drivere for vækst, som Center for Små og Mellemstore Virksomheder fremhæver. Det gør ledelsens rolle i prioriteringen til noget andet end at godkende planer: Ledelsen skal eje porteføljen af få initiativer, sikre at hvert initiativ har en ejer, og bruge styringssystemerne til at følge op – det specialet fra Aalborg Universitet beskriver som management control systems-perspektivet på, hvordan ledere styrer og følger op. Uden faste opfølgningspunkter falder initiativerne tilbage til driften.

Nøglemedarbejderne skal have reelt beslutningsrum i det daglige arbejde, fordi det er tæt på driften, at eksperimenterne gennemføres. Specialet beskriver, at SMV'erne netop svarer på knappe ressourcer og svage formelle strukturer med uformel koordinering og erfaringsbaseret læring frem for tunge formelle systemer. Ejerlederens opgave bliver derfor at definere, hvilke beslutninger der kan træffes uden om ejerlederen, hvilke der kræver ledelsen, og hvilke der hører i bestyrelsen – og at holde den fordeling fast, så prioriteringen ikke ender som en eneflask hals.